คำแนะนำฝ่าวิกฤตจาก ‘CFOไมเนอร์ ฟู้ดฯ’

หากพูดถึง บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) หรือ MINT ก็ต้องนึกถึงการทำธุรกิจโรงแรม หรือธุรกิจเชนร้านอาหารมากมาย ซึ่งก่อนที่จะเป็นบริษัทระดับโลกที่มีการขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศกว่า 65 ประเทศ อย่างเช่นปัจจุบัน ก็ย่อมมีเรื่องราวที่เป็นอุปสรรคมาไม่น้อย

ทางสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทยได้จัดโครงการห่วงใย Thai Business ขึ้นมา ที่เชิญบุคคลที่มีประสบการณ์หลายด้านมาให้คำแนะนำเพื่อให้ธุรกิจไทยได้ฝ่าฟันช่วงวิกฤตไทยไปด้วยกัน

“กัญญา เรืองประทีปแสง” ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน บริษัท เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป หรือ CFO ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทย่อยของ MINT ได้มาบอกเล่าวิธีการช่วงเวลาวิกฤตของกลุ่มไมเนอร์ ฟู้ดฯ ให้ฟัง กับ 2 วิกฤตใหญ่ที่ผ่านมา ที่ปัจจุบันมีทั้งหมด 30 แบรนด์ ใน 27 ประเทศ หรือมีจำนวนสาขากว่า 2,300 แห่งทั่วโลก

2 วิกฤตใหญ่ของไมเนอร์ ฟู้ดฯ

1. ปี 1997 วิกฤตต้มยำกุ้ง

ช่วงเวลานั้นอาจดูเหมือนใครหลายคนต้องเผชิญปัญหาวิกฤต ซึ่งตอนนั้นไมเนอร์ฟู้ดฯ ก็จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์อยู่ด้วย โดยยังไม่ได้มีการรวมเป็นกลุ่มบริษัทเหมือนปัจจุบัน

คีย์เวิร์ดของการผ่านวิกฤตครั้งนั้นมาได้ สาระสำคัญตอนนั้นคือ “ผู้บริหารยอมถอย” เพราะก่อนหน้านั้นไมเนอร์มีหลายธุรกิจมาก แต่สิ่งที่ผู้บริหารทำคือ “ธุรกิจไหนไปไม่ได้แล้วต้องถอย” การสู้เพื่อหัวชนฝาอย่างเดียวไม่ใช่คำตอบของทั้งหมด เพราะจะไม่มีเวลาและมาทำสิ่งที่เป็นธุรกิจหลัก แต่เป็นการถอยเพื่อก้าวกระโดดอีก 2-3 ก้าววันหลัง ถึงตอนนี้ก็สามารถพิสูจน์แล้วว่า มันสามารถก้าวกระโดดได้จริง

ตอนนั้นโละธุรกิจที่ไม่ได้ทำกำไรออกมาก และทำให้เกิดแนวคิดว่า “ธุรกิจอะไรที่ไม่ได้สามารถสร้างกระแสเงินสดได้เราไม่ทำ” เช่น ร้านอาหาร ที่เปิดแล้วต้องมีกำไรด้านเงินสดก่อนทันที แต่ถ้าเริ่มลงทุนแล้วไม่มีเงินเข้ามาเพื่อนำมาบริหารงานหรือสร้างเงินทุนหมุนเวียนได้ต่อจะถูกปิดทันที ซึ่งตามหลักทั่วไปธุรกิจอาหารต้องสร้างกระแสเงินสดไม่เกิน 3 เดือน แต่ไมเนอร์ฟู้ดส่วนใหญ่เดือนเดียวก็ควรต้องทำให้ได้

สำหรับการบริหารคนตอนนั้นก็มีการปรับโครงสร้างองค์กร ด้านหนึ่งธุรกิจไหนที่ต้องขายไปก็เป็นการปรับโครงสร้างบุคลากรไปด้วยอยู่แล้ว แต่ในขณะเดียวกันตอนนั้นแม้องค์กรจะไม่ได้มีการปรับลดเงินเดือน แต่ทุกคนจะเข้าใจในทิศทางเดียวกันว่า จากนี้ไปต้องทำงานหนักมากขึ้นกว่าเดิม และไม่ได้มีการปรับเงินเดือนขึ้นเลยประมาณ 2-3 ปี

2. ปี 2000-2001 รีแบรนด์เป็นพิซซ่าคอมพานี

เธอเล่าว่า ครั้งนี้ถือเป็นเหตุการณ์ที่หนักมากสำหรับบริษัท เพราะเมื่อ 20 ปีที่ผ่านมารายได้จากการขายพิซซ่าตอนนั้นมีสัดส่วนมากถึง 70 % ของธุรกิจอาหารทั้งหมด ทว่า จากที่เคยสร้างรายได้และกระแสเงินสดให้บริษัทมาตลอด ต้องมาเผชิญกับการปิดการขายและไม่มีรายได้เข้ามาทั้งหมด 45 วัน สิ่งที่เกิดขึ้นนอกจากไม่มีรายได้แล้ว ยังมีค่าใช้จ่ายที่มากขึ้น ทั้งการรีแบนด์ ค่าทนาย ฯลฯ ซึ่งถือว่าเป็นวิกฤตที่หนักกว่าตอนต้มยำกุ้ง

ตอนนั้นทำงานกับคุณปรารถนา มงคลกุล ที่เป็น CFO จะต้องให้รายงานตัวเลขเงินสดเข้าออกทุกวันเวลา 19.00 น. และทุกเช้าเวลา 7.00 น. ต้องเอาเช็คออกให้หมด และให้ผู้บริหารเซ็นเช็คคนเดียว ตอนนั้นเป็นช่วงเวลาสไตล์ลูกทุ่งมากที่จะทำทุกอย่างที่คิดว่าจะทำได้ก็จะทำ ตั้งแต่คุยกับซัพพลายเออร์ การขอเลื่อนการจ่ายเช็ค แม้กระทั่งขอเลื่อนจ่ายค่าเช่าไปก่อน เพราะเลือกที่จะต้องจ่ายค่าน้ำและค่าไฟฟ้าเป็นหลัก

“สิ่งที่ได้เรียนรู้เลยว่า ธุรกิจจะไปได้หรือไม่ได้อยู่ที่การบริหารเงินสดจริงๆ และจุดที่มาสนับสนุนการบริหารเงินสดคือ ผู้บริหารต้องลงมาดูแลเรื่องนี้จริงๆ แทบจะทุกบรรทัด ไม่ได้เป็นเพียงการสั่งอย่างเดียว”

ตอนนั้นไมเนอร์ฯ ทำคอนเฟอร์เรนซ์คอลมาตลอดและมีวอลล์รูมทุกเช้า ขณะที่ซีอีโอมีประกาศทาวน์ฮอลล์กับพนักงานชัดเจนว่าต่อไปนี้ เรากำลังประกาศการทำสงคราม ใครไม่พร้อมที่จะทำงานหนักสามารถเดินออกจากห้องไปได้

จากการบุกเบิกการส่งพิซซ่าด้วยดิลิเวอร์รี่เจ้าแรก จนสามารถพลิกมาสู่การเป็นพิซซ่าคอมพานี 1112 จึงทำให้เกิดโปรโมชั่นในทุกวันที่ 17 มี.ค. ของทุกปีที่ซื้อ 1 แถม 1 เพราะ 17 มี.ค. 2001 คือวันแรกที่ธุรกิจพิซซ่าของไมเนอร์ฟู้ดฯ ได้กลับมามีชีวิตอีกครั้งหนึ่ง

“ไมเนอร์ฟู้ดแทบไม่ค่อยได้เจอวิกฤตหนัก ตอนที่มีน้ำท่วมใหญ่ก็ไม่ได้มีปัญหา แต่มีการบริหารจัดการโซนนิ่งการส่งของ การขนส่งอาหารและช่วยกันทำงานโอเปอเรชั่นกันหนักมาก โดย 2 วิกฤตที่หนักจริงคือ ปีต้มยำกุ้งกับรีแบรนด์พิซซ่า ที่ถือว่ากลายเป็นการบ่มเพาะทำให้ทีมงานมีประสบการณ์และต่างช่วยกันรักษาสถานภาพเงินสด”

เมื่อถึงวิกฤตโควิด-19

ไมเนอร์ฟู้ดฯ เริ่มไปจีนปี 2005 ปัจจุบันมี 100 สาขา ตอนแรกปี 2020 ตั้งเป้าว่า รายได้จากธุรกิจอาหารจากจีนจะช่วยสร้างรายได้ให้กับบริษัทในปีนี้เป็นจำนวนมาก ซึ่งตอนที่เพิ่งเกิดโควิด-19 ที่อู่ฮั่นเพียง 2 สัปดาห์ก็เริ่มทยอยปิดเหลือเปิดเพียง 3 สาขา สิ่งที่ต้องทำคือการเริ่มแผนการรองรับการบริหารฉุกเฉินทันที (BCP)

ข้อดีคือไมเนอร์ คือ ค่อนข้างไว เมื่อมีปัญหาจะมีการรายงานจากประเทศจีนให้กับซีอีโอและที่ประชุมทันที พร้อมกับทำประมาณการณ์เลยว่า จะมีกี่ซีเนริโอที่จะเกิดขึ้น แล้วแต่ละซีเนริโอเงินจะอยู่ได้กี่เปอร์เซ็นต์ของการดำเนินงานได้ไปอีกกี่วัน

“ปกติที่จีนจะมีการรายงานตัวเลขการเงินเข้ามาทุกวัน สิ่งที่เราช่วยเขาทำคือดูรายละเอียดมากขึ้น เช่น ค่าเช่าทั้งหมดไม่จ่ายก็ขอไปเจรจากับเจ้าของที่ก่อน แต่บางเจ้าขอเลื่อนไม่ได้ เพราะบางแห่งจ่ายเป็นรายไตรมาส จนสามารถรักษากระแสเงินสดไว้ได้”

ปัจจุบันตอนนี้กลับมาเปิดสาขาได้ประมาณได้ 85 % จากทั้งหมด 100 แห่ง แล้วลูกค้าก็กลับมาได้ประมาณ 75-80% ตอนนี้เริ่มเข้าสู่สภาะวที่ดีขึ้น ตั้งแต่ปลายเดือน มี.ค.

โมเดลกำเนิดแบรนด์

สิ่งที่กลุ่มไมเนอร์ฟู้ดฯ ให้ความสำคัญคือ คือ สิ่งที่จะทำต้องเป็นแบรนด์ที่สามารถสร้างกระแสเงินสดหลักให้กับบริษัทได้ ถ้าทำแล้วไม่สามารถทำกำไร ก็ต้องรีบมาวิเคราะห์ว่าเพราะอะไร ผู้บริโภคหรือตลาดมันไม่ใช่ หรือมีขั้นตอนไหนที่ผิดพลาด เพราะบางครั้ง Positioning ของแบรนด์ก็ไม่ได้ชัดเจน

แม้เกิดวิกฤตก็อย่าทิ้งการทำการตลาด

ตอนเกิดโควิด-19 ที่อู่ฮั่น มีนโยบายให้สาขาที่เมืองจีนชัดเจนว่า “ถ้าสาขาไหนอยากปิดก็ให้ปิดเลย เพราะเป็นจังหวะที่ดีมากจะได้เงินคืน แต่สิ่งที่ขาดไม่ได้คือ แม้เวลามีการปิดร้าน การทำแบรนด์ดิ้งก็ควรยังต้องทำอยู่” แม้ฝุ่นจะคลุ้ง แต่บางครั้งผู้บริโภคเขาก็ต้องการความชัดเจน เวลานี้จึงยังต้องทำการตลาดอย่างต่อเนื่อง แม้อาจจะใช้เงินเยอะกว่าเดิมด้วย

แต่สิ่งสำคัญอยู่ที่ทำการตลาดหรือสร้างแบรนด์อย่างไรให้ชนะ หรือเป็นการใช้เงินเพื่อการตลาดอย่างฉลาดที่จะกลับมาช่วยสร้างรายได้ให้กับบริษัทในอนาคต ซึ่งที่ผ่านมาทุกครั้งที่มีวิกฤต ไมเนอร์ ฟู้ดฯ ไม่เคยลดค่าใช้จ่ายการตลาดเลย เหมือนกับตอนนี้ที่แม้จะเลยวันที่ 17 มี.ค. มาแล้ว ก็ยังมีโปรโมชั่นซื้อพิซซ่า 1 แถม 1 อีกทั้งยังส่งฟรี เพื่อช่วยให้คนอยู่บ้าน ซึ่งก็ถือเป็นการยอมตัดส่วนหนึ่งมาร์จิ้นไป

สิ่งที่แนะนำเอสเอ็มอี

ตอนนี้ถือเป็นจังหวะที่ดีมากที่จะปรับโครงสร้างบริษัท แม้จะเป็นช่วงเวลาที่รายได้หายไป และรายจ่ายมากขึ้นกว่าเดิม แต่จะทำอย่างไรให้ใช้รายจ่ายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ธุรกิจร้านอาหารหลายแห่งเปลี่ยนมาเป็นส่งดิลิเวอร์รี่หรือให้สั่งกลับบ้าน สิ่งที่เกิดขึ้นก็ต้องมีค่าใช้จ่ายค่าขนส่งหรือบรรจุภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้น รวมถึงการมาลงรายละเอียดที่จะปรับอย่างไรให้คงรักษาคุณภาพอาหารได้ดี จึงต้องมีการคิดบริหารจัดการให้ดี

สำหรับพนักงานโครงสร้างร้านอาหารส่วนใหญ่ 70 % เป็นพนักงาน Part Time มากกว่า Full Time ดังนั้นเริ่มเจรจาการให้เริ่มใช้วันหยุด ไม่ได้เป็นการเลิกจ้างแต่เมื่อทุกอย่างดีขึ้นก็ค่อยเริ่มกลับมาทำ

ขณะที่ Head office ต้องมีการปรับโครงสร้างอย่างจริงจัง เพราะสถานการณ์หลังจากนี้เราจะทำงานแบบเดิมไม่ได้แล้ว ก็ต้องเลือกพนักงานบางคนที่มีความชำนาญพิเศษ เข้าใจหัวใจของธุรกิจ มีทัศนคติที่ดีและห่วงใยต่อบริษัท และพร้อมที่จะลงเรือเล็กไปลำเดียวกัน

ในภาวะวิกฤตหากจะต้องมีการปรับโครงสร้างองค์กร การสื่อสารถือเป็นเรื่องสำคัญที่ฝ่ายผู้บริหารควรบอกให้ชัดเจนว่า จะเริ่มจากการใช้มาตรการอะไรกับพนักงาน เช่น การใช้วันหยุด หรือไม่จ่ายเงินเดือนก่อน เพราะจะเป็นการช่วยส่งสัญญาณกับพนักงานว่า เรามีเป้าหมายต้องพาให้บริษัทอยู่รอดให้ได้ เพราะเมื่อบริษัทอยู่รอดพนักงานก็จะรอดด้วย

“ตอนนี้ต้องไม่มีคำว่าอีโก้ การตัดสินใจปิดวันนี้ไม่ได้หมายความว่าไม่ได้ประสบความสำเร็จในอนาคต ที่ผ่านมา ไมเนอร์ฯ มีการเปิด-ปิด กิจการมาหลายอย่าง เวลานี้เป็นจังหวะที่ให้ทำอะไรได้หลายเรื่อง การตัดสินใจผิดไม่เป็นอะไร แต่สิ่งสำคัญกว่านั้น คือ เมื่อรู้ว่าตัดสินใจผิดแล้วก็ต้องรีบแก้ไขหรือตัดออกให้เร็ว เพราะคนเราไม่มีใครตัดสินใจถูกได้ทุกเรื่อง”