จบโควิด-19 เซเว่นฯ จะไม่เหมือนเดิม

ช่วงที่เกิดวิกฤตการแพร่ระบาดไวรัสโควิด-19 ร้านสะดวกซื้อ เซเว่น อีเลฟเว่น ของบริษัท ซีพี ออลล์ (CPALL) เป็นหนึ่งที่แห่งหนึ่งที่ประกาศรับสมัครตำแหน่งงาน 20,000 ราย เพื่อบริการส่งดิลิเวอร์รี่ทั้งหมด 1,500 สาขา 

ทว่า ลองมาดูรายละเอียดการแก้เกมหรือแนวทางการบริหารงานของ CPALL ช่วงเวลานี้กันในกับ “เกรียงชัย บุญโพธิ์อภิชาติ” รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส รองสายงานบัญชีและการเงิน บริษัท ซีพี ออลล์ ที่มาร่วมแนะนำให้ข้อมูลกับโครงการ ห่วงใย Thai Business

คิดอย่างซีพีออลล์เมื่อเกิดวิกฤตอีกครั้ง

สิ่งที่พยายามคิดกันคือพยายามองว่าเป็นสิ่งที่จะเกิดขึ้นในระยะสั้น โดยเลือกที่จะมองและทำกันคือ 1. การพยายามคิดบวก 2. ตื่นตัวกับปัญหาที่เกิดขึ้นได้แต่อย่างตื่นตูมจนเกินเหตุ 3. ต้องรีแอ็คชั่นให้เร็วใน 2 ประเด็นนี้คือ 

• Rebound คือ การที่มองว่าบริษัทจะกลับฟื้นตัวหรือเด้ง (Recovery) ได้เร็วที่สุดอย่างไร โดยพยายามหาวิธีฟื้นตัวแบบ V Shape มากกว่าจะปล่อยเป็น L Shape หรือ U Shape 
• Reform ที่ต้องมีการปฏิรูปทุกอย่างหลังจากนี้ เพราะโควิด-19 จะทำให้เกิดสิ่งใหม่หรือที่เรียกว่า New Normal ในอนาคต ซึ่งบางอย่างที่ทำตอนนี้อาจไม่เหมาะที่จะทำต่อไปข้างหน้า

เพราะเหตุการณ์นี้ไม่มีใครสามารถหลีกเลี่ยงไปได้ สิ่งที่กระทบมาจาก 2 ส่วนหลักคือ การมีเคอร์ฟิวและการงดขายแอลกอฮอลล์ โดยผลกระทบจากลูกค้าคนไทยที่เดิมเข้าเซเว่นกว่า 10 ล้านคนคนต่อวัน และมีความถี่ 2-3 ครั้งต่อสัปดาห์ก็ต้องลดลง หากเทียบกับลูกค้าที่เป็นต่างประเทศที่ถือว่ายังมีสัดส่วนน้อยไม่ถึง 10 % แต่กำลังซื้อจากคนไทยที่ในสาขาที่เป็นเมืองท่องเที่ยวถือว่ามีลูกค้าเงียบลงไปถนัดตา

มาตรการต่อโควิด-19

ทางผู้บริหารได้ร่วมกันกำหนดทิศทางภาพรวมและกลยุทธืของบริษัทที่ตอนนี้แบ่งเป็น 2 กลุ่มหลักคือ 

• Commercial Strategy หรือกลยุทธ์ในเชิงพาณิชย์ ซึ่งบางครั้งจะลงลึกไปยังรายละเอียดที่ว่า การขายซาลาเปาออกจากตู้อาจมียอดขายไม่ดี เพราะลูกค้าอาจจะกลัว ก็อาจขายแบบนำกลับไปอุ่นที่บ้านได้  หรือการช่วย Value Chain ให้สามารถดำเนินการงานได้ด้วยการผ่อนปรนกฎระเบียบบางอย่างไปบ้าง เพื่อให้ทุกฝ่ายเกิดสภาพคล่องและสามารถฟื้นตัวไปพร้อมกันได้

• Corperate Strategy / Risk Management / Crisis Management ซึ่งให้ความสำคัญกับ “คน” 2 กลุ่มหลักคือพนักงานและลูกค้า รวมถึงไปยังผู้มีส่วนเกี่ยวข้องด้านอื่นที่อยู่ใน Value Chain ของธุรกิจด้วยอย่าง สโตร์บิซิเนสพาร์ทเนอร์

1.พนักงาน 

(1) ที่บริษัทได้ตั้งเป้าทำอย่างไรให้ไม่มีพนักงานเป็นโควิด-19 เลย (Zero Covid) ซึ่งผลคือไม่มีคนในร้านเป็น แต่มีกลุ่มเสี่ยงที่ต้องมีการกักตัว ดังนั้นจึงมีการทำความเข้าใจในองค์กรเพื่อทำความเข้าใจได้ง่าย โดยแบ่งเป็นกลุ่ม A คือผู้ที่เป็นโรค B คือผู้ที่มีความเสี่ยงเพราะใกล้ชิดกับคนที่ติด C คือคนที่ไปใกล้ชิดกับคนที่เป็นกลุ่มเสี่ยงอีกที โดยให้ทุกหน่วยงานมีการนั่งมอนิเตอร์และรายงานตอนเย็นทุกวันว่าในหน่วยงานแต่ละวันมี A B C กี่คน

(2) สร้างขวัญและกำลังใจให้พนักงาน ที่ต้องมีการสื่อสารออกไปว่าเราจะสู้ไปด้วยกันได้อย่างไร เพราะความจริงพนักงานที่ร้านจะมีความเสี่ยงมากกว่า แล้วคนที่ไม่ได้ประจำที่ร้านจะมีโอกาสช่วยได้อย่างไรบ้าง เช่น บางหน่วยงานส่งคนไปช่วยสนับสนุนการขนส่งดิลิเวอร์รี่ หรือบางหน่วยงานก็มีการทำ Face Shield สัปดาห์ละ 1,000 ชิ้นส่งไปตามสาขาต่างๆ หรือการที่ผู้บริหารมีการแวะไปเยี่ยมสาขาต่างๆ พร้อมออกมาตรการรองรับช่วยเหลือด้าน เช่น ค่าเล่าเรียน ค่ารักษาพยาบาล โดยจะเน้นไปยังพนักงานตามสาขาก่อนเป็นหลัก

“CPALL ยึดตามบริษัทแม่ที่จะไม่มีการปลดคนเด็ดขาด เพียงแต่พนักงานบางกลุ่มต้องมีการเปลี่ยนลักษณะงานบ้าง และส่วนใหญ่ก็ทำงานที่บ้าน หรือบางหน่วยที่จำเป็นอย่างไอทีก็ต้องแบ่งทีมกันทำงานเพื่อหากมีส่วนงานไหนเป็นก็ไม่เสียกำลังทั้งทีม และก็กลับเปิดรับพนักงาน 20,000 อัตราเพื่อมาช่วยในการดิลิเวอร์รี่เพิ่ม”

2.ลูกค้า

คือต้องมีมาตรการที่ทำให้ลูกค้ารู้สึกมั่นใจ ปลอดภัย มีความสะดวกแล้วก็ได้ของกลับไป 

(1) Next Cleaning Service ที่จะมีการบอกรอบทำความสะอาดในร้านต่อไปกี่โมง ก่อนที่จะค่อยๆ ยกระดับความเข้มข้นของมาตรการเรื่อยๆ เช่น ช่วยแรกถ้าลูกค้าไม่ใส่หน้ากาก ขอให้อยู่หน้าร้าน แล้วพนักงานจะไปหิ้วของมาให้ มีเครื่องวัดอุณหภูมิและเจลล้างมือ จนตอนนี้ถ้าพนักงงานไม่ใส่หน้ากากก็จะถูกทำโทษ 

(2) ในมุมมองนักการเงิน ถือว่าสถานการณ์นี้ย่อมส่งผลต่อยอดขายและกำไร ขณะที่ส่วนใหญ่เป็นค่าใช้จ่ายคงที่สิ่งสำคัญต้องตั้งหลักและการบริหารอย่างไรให้ดี 

• ต้องมีเงินทุนหมุนเวียนที่บริหารจัดการเหมือนเดิม หรือมีเงินกู้ระยะสั้นที่เพียงพอ เช่น การบริหารสินค้าคงคลังอย่างไรให้เหมือนเป็นสภาวะที่ปกติ หรืออย่าเผลอโอเวอร์สต็อกมาก หรือถ้าขายได้น้อยลง ก็ต้องมีการสั่งสต็อกตามพฤติกรรมอของลูกค้าที่เปลี่ยนไป ส่วนลูกหนี้การค้าเซเว่นฯ ไม่ค่อยมีเพราะส่วนใหญ่รายได้เป็นเงินสดเข้ามา

• การเตรียมพร้อมสำหรับเงินทุนระยะยาว แผนการเปิดสาขายังคงเหมือนเดิม ซึ่งถ้ายังประเมินสถานการณ์นี้ยังส่งผลกระทบระยะสั้นไว้ก่อน 

“แต่สิ่งที่จะโฟกัสมากขึ้น คือ ลักษณะการเปิดของสาขาอาจจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไปก็ได้ เช่น การต้องลงทุนลงทุนนำระบบเทคโนโลยีมากใช้ในสาขามากขึ้น หรือการนำแพลตฟอร์มทางดิลิเวอร์รี่มากขึ้น เช่น การช่องทางการขายผ่านเครื่องจำหน่ายอัตโนมัติ (Vending Machine) แทน”

3. เจ้าของร้าน Store Business Partner 

จากปัจจุบันที่มีจำนวนสาขาทั้งหมด 11,000  อย่างครึ่งที่เป็นสาขาของ CPALL และอีกครึ่งคือนิติบุคคลขนาดเล็กที่มารับจ้างการบริหารร้านค้าให้ CPALL สิ่งที่บริษัททำคือต้องมีกฎระเบียบที่ผ่อนคลายให้กับพาร์ทเนอร์ เช่น เลื่อนการเก็บค่าธรรมเนียมบางอย่างที่ต้องหักทุกเดือน หรือการบริหารระบบไอที ที่ให้เลื่อนออกไป 3 เดือน หรือการที่สนับสนุนเรื่องการทำความสะอาดร้านมากขึ้นที่ทางบริษัทจะมีค่าใช้จ่ายออกไปให้ 

รวมทั้งการยืดเวลาการเงินการันตีร้านหรือเงินค้ำประกันให้ เพราะด้วยโมเดลบิซิเนลทางบริษัทเป็นผู้ลงทุนแต่พาร์ทเนอร์บริหารให้ เมื่อใครทำแฟรนส์ไชส์ก็ต้องวางเงินค้ำประกันไว้ ซึ่งปกติจะเดินเรื่องคู่กับธนาคารไว้เพื่อให้ปล่อยกู้แล้วค่อยมาหักกับพาร์ทเนอร์ทุกเดือน ซึ่งปกติถ้ามีการบอกเลิกสัญญากัน CPALL จะคืนเงินส่วนนี้ให้พร้อมดอกเบี้ย แต่สถานการณ์ตอนนี้ก็มีการดีเลย์ให้ได้ รวมถึงหากใครมีปัญหาก็เอาเงินส่วนนี้ออกไปใช้ก่อนได้แล้วค่อยมาคืนภายหลัง พร้อมเตรียมออกเอกสารให้ทัสทีหากพาร์ทเนอร์ต้องการดำเนินการตามมาตรการช่วยเหลือ SME ของรัฐบาล

หรือแม้กระทั่งพาร์ทเนอร์ที่เป็นผู้ให้บริการรถร่วมในการส่งของให้บริษัท ซึ่งปกติ CPALL ไม่มีส่วนกิจการขนส่งเอง มีแต่การบริหารศูนย์กระจายสินค้า ซึ่งถ้าซัพพลายเออร์กลุ่มที่ไม่ใช่สินค้าทั้งหมดมีปัญหาด่านหนึ่งก็ให้รีบบอกกล่าวกัน แต่อีกทางบริษัทก็ให้ฝ่ายจัดซื้อประเมินตัวเลขตลอดเพื่อมอว่าใครมีปัญหาด้านสภาพคล่อง หรือให้ช่วยเหลือกัน เพราะภาวะนี้การทุกฝ่ายต้องพยายามดูแลสภาพคล่องให้ดีที่สุด เพื่อให้ทุกฝ่ายฟื้นตัวไปพร้อมกัน

พร้อมทดลองการทำงานแบบใหม่แม้ไม่ได้ Perfect

ตอนนี้รูปแบบการทำงาน แนวคิดแบบอไจล์ (Agile) เต็มที่  คือ การปรับปรุงกระบวนการให้ทำงานได้เร็วขึ้น โดยเฉพาะการดิลิเวอร์รี่หรือการพรีออเดอร์จากลูกค้าไว้ก่อน การทำงานตอนนี้เป็นช่วงทดลองไป ทำไป แก้ไขไป แม้ไม่ได้สมบูรณ์แบบ (Perfect) เพราะช่วงเวลานี้จะหาความเพอร์เฟ็กต์ได้ 100 % ยาก ระหว่างที่ทำไปก็จะนำคอมเม้นท์จากลูกค้านำมาปรับปรุงแก้ไขไป ปัจจุบันสัดส่วนดิลิเวอร์รี่ยังน้อยมาก แต่อัตราการเติบโตถือว่ายังมีมหาศาล 

“ตอนนี้คนที่ต้องรู้จักลูกค้าดีที่สุดคือพนักงานที่สาขา บางสาขาต้องการสินค้าของแห้งมากกว่าแต่ก่อน เพราะไม่ซื้อที่ห้างไม่ได้ห้างปิด ดังนั้นสามารถสั่งออเดอร์ไว้แล้วพรุ่งนี้มารับหรือให้พนักงานไปส่งที่บ้านให้ เท่ากับสิ่งที่เซเว่นฯ กำลังทำคืออยู่ในลักษณะแพตฟอร์มเดิม แต่อยู่บนอำนวยความสะดวกซื้อให้กับลูกค้า ยังไม่ได้สร้างแพลตฟอร์มใหม่ขึ้นมา”

หลังโควิด-19 เซเว่นฯ จะเป็นอย่างไร?

แน่นอนไม่มีใครรู้อนาคตที่แน่นอนหลังโควิด-19 จบ แต่วิกฤตครั้งนี้พยายามใช้สโลแกนให้เหมือนช่วงน้ำท่วม “เราจะเป็นคนสุดท้ายที่ปิด และถ้าต้องปิดเราจะขอเป็นคนแรกที่เปิด” ซึ่งหากพอเหตุการณ์จบก็ต้องมาประเมินยอดขายต่อร้านในแต่ละวันเป็นเช่นไร เพราะจะส่งผลต่อแผนการขยายเปิดสาขาด้วย 

“การเปิดสาขาของเซเว่นฯ ยังมีต่อไป แต่หน้าตาอาจไม่เหมือนเดิม ดีไซน์ร้านอาจจะเปลี่ยนไป ต้องปรับแต่งและเปลี่ยนรูปแบบใหม่อย่างแน่นอน โดยยึดกลยุทธ์ยานแม่คือร่านเซเว่นฯ แต่ยานลูกคือ Vending Machine ที่จะต้องมีมากขึ้นแน่นอน” 

หัวใจสำคัญของกลยุทธ์คงเหมือนเดิมที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centric) แต่คงต้องมี Vending Machine อยู่ตามร้านที่ต่างๆ มากขึ้น โดยที่มีพนักงานเข้ากะที่ต้องคอยเติมสินค้า 3 กะ เช่นเดิม แต่ถ้าใครต้องการสินค้าที่มีมากกว่านั้นก็ต้องมาตามที่สาขาต่างๆ แต่ทั้งหมดเพื่อให้ลูกค้ามาใช้บริการที่เข้าถึงสินค้าได้มากขึ้น 

นอกจากนั้น การบริการเสนอขายอาหารที่เพิ่มเติมจากที่มีอาหารสำเร็จรูป อาหารที่พร้อมทาน (Ready to Eat) อนาคตก็อาจจะต้องมีอาหารที่พร้อมให้ลูกค้าที่ต้องการปรุงอาหารเอง (Ready to Cook) ที่มีหม้อ กะทะเตรียมไว้ให้พร้อม เพราะลูกค้าจะรู้สึกว่าต้องการความสะอาดหรืออาหารที่ปลอดภัยมากขึ้น ที่พร้อมปรุงเองและกินร้อนๆ ได้เลย

ในขณะเดียวกันก็ต้องเสริมกับ Ready to Order ที่พร้อมให้น้องๆ ที่สาขาพร้อมส่งสินค้าให้กับลูกค้าได้มากขึ้น ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่ CPALL พยายามจะรุกขึ้นมาทำด้านดิลิเวอร์รี่มากขึ้นในการส่งของให้กับลูกค้า แบบ B2B และ B2C ด้วยภายใต้นามชื่อว่า “สปีตดี”

วิกฤตก็สามารถทำแบรนด์ได้

โดยเน้นไปที่การสร้างความยั่งยืน (Sustainability) อย่างต่อเนื่องให้กับสังคม  เช่น การลดใช้ถุงพลาสติกที่ขยายผลในวงกว้างต่อเนื่อง ที่ลดเท่าไรก็มอบเงินบริจาคเท่านั้น รวมถึงทำภายใต้โครงการคนไทยไม่ทิ้งกัน ด้วยการบริจาคเงิน 77 ล้านให้กับ 77 จังหวัดโดยให้โรงพยาบาลแต่ละจังหวัดเพื่อเป็นเงินทุนให้จัดสรรหาอุปกรณ์ตามสิ่งที่เขาอยากนำไปใช้เสริมในสิ่งที่ขาด หรือแม้การร่วมกับพาร์ทเนอร์ในการมีสเปเชียลเมนูที่ลูกค้าซื้อได้ง่าย กับข้าวกล่อง  5 กล่อง 100 บาท ซึ่งเพิ่งเริ่มทดลอง ซึ่งเป็นสถานการณ์ที่ร่วมด้วยช่วยกันให้สามารถกาข้าวกล่องที่กินได้มากขึ้นในราคาที่ไม่แพง 

คำแนะนำ

1. ผู้ประกอบต้องมั่นใจว่าบริษัทดำเนินธุรกิจได้จากมีเงินทุนหมุนเวียนเพียงพอ 
2. มีกระแสเงินสด (Cash Flow) มาจากไหน เช่น สามารถขายสินค้าได้หรือไม่ แล้วถ้าผลิตแล้วขายไม่ได้ สต็อกสินค้าค้างอยู่ หรือสต็อกของวัตถุดิบที่สั่งมาไว้จะบริหารจัดการอย่างไร สิ่งสำคัญตอนนี้คือ ทำทุกอย่างเพื่อยืดหนี้ก่อน หรือขอลดหนี้ เพราะ Cash Flow เสมือนเป็นเลือกที่หล่อเลี้ยงให้มีชีวิตอยู่รอดต่อไปได้ 
3. คิดกรณีที่ดีสุด และกรณีที่เลวร้ายสุดว่าไม่มีกระแสเงินสดจะต้องทำอย่างไร เพราะต้องไปกระทบกับเงินสำรองที่เก็บไว้อยู่แน่ๆ 
4. มีเงินกู้ระยะสั้น 
5. มีเงินสำรองไว้พอสมควรที่ให้มั่นใจว่าสามารถดำเนินการได้ หรือมีเงินกู้ระยะยาว หรือดูภาระผูกพันว่ามีกำหนดในสิ่งที่ต้องจ่ายหนี้หรือที่กำหนดต้องลงทุนไว้ต้องบริหารจัดการอย่างไร
6. ต้องมอนิเตอร์ตลอดเวลา เพราะการที่เป็นกรณที่ดีที่สุดของวันนี้อาจจะกลายเป็นกรณีที่แย่ที่สุดของพรุ่งนี้ก็ได้

…นี่คือสิ่งที่ผู้บริหาร CPALL ได้บอกเล่าประสบการณ์ระหว่างการเผชิญวิกฤต พร้อมการมองแนวทางเตรียมตั้งรับกับสิ่งที่จะต้องเปลี่ยนแปลงขึ้นในอนาคตว่าเป็นสิ่งที่ต้องเกิดขึ้นแน่ ซึ่งก็น่าจะพอทำให้ทั้ง SME และคนทั่วไปได้เห็นว่า ไม่ว่าวิกฤตจะเข้ามา จงมองว่าเป็นเรื่องปกติที่เกิดขึ้นแล้ว สำคัญตรงที่เรามีสติรับมือกับสิ่งนี้อย่างไรมากกว่า…